110928 kanban 4.0

Kanban & Scrumban

Madrid, Mayo 2012

Ángel Medinilla!angel.medinilla@proyectalis.com

@angel_m

www.presionblogosferica.com www.proyectalis.com/en/blog

www.linkedin.com/in/angelm www.slideshare.net/proyectalis

World Agile Conference

¡Un placer!

Mmmmm… Almuerzo…

Suficiente para empezar

Ejercicio: serie o paralelo

Debriefing…

Lean Thinking “Una manera de pensar que permite a las organizaciones

especificar el valor, alinear las actividades que añaden valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas actividades sin interrupción cuando alguien las solicita y desempeñarlas más y más eficientemente”

Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems (producir cuando se necesita) Mejora continua

Lean Thinking “Una manera de pensar que permite a las organizaciones

especificar el valor, alinear las actividades que añaden valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas actividades sin interrupción cuando alguien las solicita y desempeñarlas más y más eficientemente”

Kanban! “Los dos pilares del sistema de producción de Toyota son la producción Just-in-Time y la ‘automatización con un toque humano’. La herramienta para operar este sistema es Kanban.”

Kanban!

kanban

14 Principios Toyota

1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka) 6. Estandarización y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologías fiables y probadas 9. Forma líderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. VE y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible 14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)

Kanban!

1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka) 6. Estandarización y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologías fiables y probadas 9. Forma líderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. Ve y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible 14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)

Kanban

Panel Kanban Selected Backlog Code Test

Done! Design

¿Por qué funciona?

Una historia sobre los principios

5 principios

Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua

Definido por el cliente (maximizar)

No todo lo que el cliente paga es valor – actividades que tienen coste y no añaden valor al producto (desperdicio)

Standish Group 68% proyectos

fallidos o problemáticos

64% funcionalidades no usadas

59¢ valor por cada $ de software

La falacia de las 40 hora

100% (40 horas por semana)

Programar (tareas de valor añadido, trabajo en el product, factor de foco, dedicacion

al Sprint, avance del proyecto…)

Un modelo más realista:

Bugs, deuda técnica, stoppers, bloqueos, retrabajo, context switching, otras formas de ‘waste’…

Informes, e-mail, reuniones, entrevistas, trabajo administrativo, burocracia…

I+D+I, formación

Overhead

La cruda verdad:

I+D+I, formación

Overhead

La cruda verdad:

I+D+I, formación

Overhead

La cruda verdad:

35% Valor

Ejercicio: identificar desperdicios

Actividades que no añaden valor Features no usadas Retrasos Reuniones Hand-offs, burocracias WIP, portfolio Gold-plating Bugs Devoluciones, QA al final

Ineficiencia por variabilidad del proceso Paradas y rearranques Cambio de contexto Multitarea Repriorizaciones Cuellos de botella Heterogeneidad Prescindir de calidad Tiempo de ciclo impredecible

“No razonable”, ineficiencia por sobrecarga del proceso Plazos de entrega irreales Sobrecompromiso “No podemos decir NO” Horas extra por sistema “Wishful thinking” “Belief in magic”

5 principios

Cadena de valor

Code, code, code…!

Uhm… Un momento… ¿Se supone que debe comportarse así? Necesito una aclaración !

Aclarado!!

¡¡Deja lo que estás haciendo y haz esta otra cosa importantísima!!!

Hecha!!

Code, code, code…! Code…Done!!

Reunión de Departamento!

Aclarado!!

Hecha!!

Code, code, code…! Code…Done!!

36 horas

Code, code, code…!Code…Done!!

36 horas

24 horas (factor eficiencia: 24/36 = 67%)

36 horas

24 horas (factor eficiencia: 24/36 = 67%)

Ejercicio: Cadena de valor

5 principios

Visualizar el flujo de trabajo

Waste!

“Stop the line”

Política de cero defectos Reducción del gasto Pensamiento a largo plazo Foco en calidad Si detectamos un

problema, paramos y solucionamos

Ejercicio: línea de montaje

First Kanban Game, by Jon Jagger

Proceso A Proceso B Proceso C:

B B B B B B B B B C C C C

Proceso D

B B B B B

Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos

Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos

B B B B B

Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos

B B B B C C C C

B B B B B

B B B B C C C C

3 min. 12 min.

Continous Flow “produce uno, entrega uno” – cero inventarios

Lead Time: 12 minutos

B B B B B

B B B B C C C C

3 min. 12 min.

INTEGRACIÓN CONTINUA + LOTES PEQUEÑOS

B B B B B

B B B B C C C C

3 min. 12 min.

Ley de Little: tiempo de ciclo aumenta con el número de elementos en curso

AAA BBB CCC (30min) ABC ABC ABC (12 min)

5 principios

Cultura Kaizen

La mejora es cosa de todos - colaboración Visión global, extremo a extremo Pensamiento a largo plazo Poder para decidir y cuestionar Calidad no negociable – Stop the line! Tolerancia a fallos Intolerancia al desperdicio Control visual Políticas claras Cultura de excelencia – respeto y confianza

Kanban Comienza donde estés Visualiza el flujo de valor Limita el WIP (ajusta carga

a capacidad) Mide y mejora el tiempo de

entrega / tiempo de ciclo Ayuda al sistema a fluir Haz las reglas explícitas

(definición de terminado, WIP limits, estándar de código, bloqueos…)

Kanban Empezar menos cosas Acabar más cosas Reducir el número de

cosas en curso para reducir el tiempo de entrega

En caso de bloqueos o ralentizaciones, liberar recursos para resolver el problema

Kanban No construimos

funcionalidades que nadie necesita ahora mismo

No escribimos más especificaciones de las que podemos construir

No escribimos mas código del que podemos testear

No testamos más código del que podemos implementar

(Corey Ladas)

Kanban en portfolio

400 días

Backlog Paralelización (“¡Todo es importante!!”)

Kanban en portfolio

40 días

¿Cuáles son las 5 cosas que más valor nos aportarían en los próximos 40 días?

Backlog

Kanban en portfolio

40 días

¿Cuáles son las 6 cosas que más valor nos aportarían en los próximos 40 días?

1 año en backlog (inventario, muda, muri, eliminar)

Ejercicio: Dot Game

By Allan Shalloway

Done! Design

Build Release

Deploy & load test

Panel Kanban Selected Backlog Done!

Analysis Client Aproval

Code Test Design

Done! Design

Políticas explícitas

J-43745

“Como administrador, quiero saber quién está conectado en todo momento para poder comunicarme con ellos”!

Est: 20 25

Bck: 3/2/11

Sel: 9/2/11

An: 12/2/11

Dsg: 17/2/11

Tst: 19/2/11

Don: 19/2/11

BufCount: I I I I I I

Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0

Código Ticketing

Tiempos Días en colas (una marca por día)

Descripción

Re-estimaciones

Seguimiento

J-43745

Est: 20 25

Bck: 3/2/11

Sel: 9/2/11

An: 12/2/11

Dsg: 17/2/11

Tst: 19/2/11

Don: 19/2/11

Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0

Código Ticketing

Tiempos Días en colas (una marca por día)

Descripción

Re-estimaciones

Seguimiento

BEFORE: 29/2/11 Compromiso entrega

Elementos Kanban

J-43745

Est: 20 25

Bck: 3/2/11

Sel: 9/2/11

An: 12/2/11

Dsg: 17/2/11

Tst: 19/2/11

Don: 19/2/11

Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0

Task! Task! Task!

Task! Task!

Elementos Kanban

J-43745

Est: 20 25

Bck: 3/2/11

Sel: 9/2/11

An: 12/2/11

Dsg: 17/2/11

Tst: 19/2/11

Don: 19/2/11

Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0

Task! Feature!

Change Request!

Critical Bug!

Blocking Issue!

Refactor request!

Non-Critical Bug!

Done! Design

Feature!

Critical Bug!

Feature!Change Request!

Refactor request!

Done! Design

Feature!

Critical Bug!

Change Request!

Refactor request!

Panel Kanban Selected Backlog

Code Test Done!

Design

Panel Kanban Selected Backlog

Code Test Done!

Design

Colas Selected Backlog

Code Test Done!

Design

Rdy Rdy On On

Colas + WIP limits Selected - 2 Backlog

Code Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

WIP limits Selected - 2 Backlog

Code -4 Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

“Pero es que…”

Cuellos de botella Teoría de las limitaciones (ToC) Cuidado con pedir “mas recursos” como

primea opción (elevar) Explotar:

Asegúrate que el cuello de botella opera al máximo de capacidad (elimina tareas superfluas / waste)

Asegura que la entrada a tu cuello de botella es de buena calidad

Asegura que tu cuello de botella no pasa tiempo detenido / bloqueado

Asegura que existe una priorización correcta

Cuellos de botella Teoría de las limitaciones (ToC) Cuidado con pedir “mas recursos” como

primea opción (elevar) Subordinar:

Asegura que el sistema opera al ritmo del cuello de botella

Utiliza el “slack” en torno al cuello para reducir el cuello: forma en nuevas habilidades, divide el tipo de tareas, identifica las rutinarias / sencillas…

Establece rutinas de “Swarming”

Estableciendo WIP Limits Muchas opciones:

2 por persona (o un poco menos)

Tantas como personas en el equipo

La mitad del equipo (equipos XP maduros)

Comenzar por el cuello de botella, evolucionar desde ahí

Estableciendo WIP limits

WIP muy bajo WIP muy alto

Selected - 2

Backlog Code -1 Test - 1 Done!

Design -1 Rdy Rdy On On Selected -

2 Backlog

Code -10

Test - 1 Done! Design -8 Rdy Rdy On On

“Swarming”

Skills Matrix

Buscar compromiso entre eficiencia en cola e ineficiencia al trabajar todos en lo mismo (coordinación, dependencias…)

“9 mujeres embarazadas no dan a luz a un niño en un mes”

Sin embargo, técnicas como Pair Programing, integración continua o propiedad colectiva de código aportan una mayor eficiencia que “cada uno a lo suyo”

“Swarming”

Ejercicio: diseñad vuestro Kanban Selected - 2 Backlog

Code Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

Kanban Planning

Añadir elementos a Backlog

Priorizar Backlog (triage)

Analizar release plan Seleccionar próximos

Kanban Stand-ups

Enumerar trabajo de derecha a izquierda (Pull)

Concentrarse en excepciones Cuellos de botella Impedimentos Bloqueos WIP rotos Escalados Prioridades…

Retrospectivas en Kanban

Kanban no prescribe retrospectivas, pero tampoco las prohibe

¿Ayudan las retrospectivas a hacer fluir el tablón?

WIP’s, colas, bloqueos, políticas, tiempos…

Scrum!

Añadir “ceremonias” a Kanban: Product / Sprint plan Daily Stand Up Demo Retrospectiva

Definir un periodo de tiempo arbitrario como “Sprint”

Opcionalmente, medir velocidad y usar Burn-down

Políticas explícitas Límites WIP Terminado-terminado,

estándar de calidad Objetivos Lead Time,

Throughput, SLA’s Criterios de priorización,

calidades de servicio Actuación ante bloqueos o

interrupciones Reporte de progreso, criterios

de tablón Criterios de branches, builds,

releases …….

Selected Backlog Code Test

Done! Design

Rdy Rdy Rdy On On On

- Ante bloqueos, ayudar tester con criterios aceptación

- Test automatizados antes de ready - Seguir estándar de código

- Doc. actualizada - 95% coverage - Max. 3 avatars por

persona

Atención inmediata

Atención prioritaria

Sólo si hay buffer y el Sprint va bien

- Normal

- Evolutivo

Políticas explicitas

Orden de atención (ej): Si puedes ayudar a terminar

algo en curso, haz eso Si no puedes, localiza un

cuello de botella y trabaja para resolverlo

Si tampoco puedes, coge un nuevo elemento

Si tampoco puedes, encuentra algo interesante a lo que dedicarte (I+D+I, formación, deuda técnica…)

Lead time / cycle time

Done! Design

Total Lead Time ~120 días

LEAD TIME ~15 días

Cycle Time ~4 días

Histograma

Histograma Norma

Histograma

95% SLA

80% SLA

Proyectos dispares

Con tallas de camiseta (para tamaño de peticiones)

Distintos histogramas: XS – 3 días S – 40 días M – 90días L – 150 días XL – 220 días

Algunas ideas para tablones:

WIP compuestos Selected - 2 Backlog

Code Test Done!

Design

Rdy Rdy -6 On On -2

Cola revisión Selected - 2 Backlog

Code - 7 Test-2 Done!

Design

Rdy Rdy -6 On On -2 Review-2

- Marcar para retrospect.

Code Test Done!

Design

Rdy Rdy -6 On On -2

Cola Bloqueos Selected - 2 Backlog

Code - 7 Test-2 Done!

Design

Rdy Rdy -6 On On -2 Block-2

- Marcar para retrospect.

Code Test Done!

Design

Rdy Rdy -6 On On -2

Cola integración Selected - 2 Backlog

Code Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2 Wait integration

Integraciones tan frecuentes como sea posible

Max. (Go!)

Proveedores Selected - 2 Backlog

Code @TEST SUPPLIER - 3 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

- Sync. Diaria - SLA: 3 días - Marcar todos los días una raya

Proveedores Selected - 2 Backlog

Code Test int. - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

- Sync. Diaria - SLA: 3 días - Marcar todos los días una raya

Test Out. - 4

Backlog & “Disneyland Queue”

1 semana

Backlog - 6 Code Test - 2

Done! Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

2 semanas

Pair Programming / widen Job titles Selected - 2 Backlog

Code Test Done!

Design

Rdy Rdy -6 On On -2

Espacio adicional

Selected - 2 Backlog

Code Test - 2 Done! Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

Vacaciones

Proyecto:

Equipo: Scrum, Demo:

Burn-down::

Release Plan:

Retro:

1. Necesidad de un Product Owner

2. Bloqueos en testing

3. Maquinas nuevas

4. Historias mal definidas

5. Pair programming

6. Piloto Hudson-Maven

Througput & Burn-Down

Establecer una cadencia arbitraria

Calidades de servicio

Done! Design

Rdy Rdy Rdy On On On S

Kanban

Especialistas y generalistas

Done! Design

Scrumban Selected Backlog

Code Test Done!

Design Rdy Rdy Rdy On On On

V Scrum

V Buffer

Sprint Burn-down:

Buffer burn-up:

Análisis de demanda

Proyectos (V. Scrum)

Evolutivos

Waste (Failure Demand)

Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Sprint Burn-down:

Buffer Burn-down:

Uh-oh, parad el buffer, tíos!!

Mmm…Supongo que tampoco estaría mal hacer algo de Scrum…

Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Sprint Burn-down:

Buffer Burn-up:

Uh-oh, parad el buffer, tíos!!

Mmm…Supongo que tampoco estaría mal hacer algo de Scrum…

V Scrum V Buffer

¿Vuestra predicción?

V Scrum V Buffer

Uuuh… Buenos, de media hacemos algo así como 75 scrum points por sprint. Supongo que nos podemos comprometer a eso mientras mantengas el Buffer bajo control…

Eso significa no pasar de 25 Buffer points

V Scrum V Buffer

Yaaargh! ¡Habéis faltado a vuestra promesa!

V Scrum V Buffer

No, de hecho hemos hecho 110 puntos de velocidad agregada, que no está nada mal. TÚ nos priorizaste 50 puntos Buffer durante el Sprint y nos hiciste fallar el objetivo !

V Scrum V Buffer

80 7500

85 7000

75 8000

70 8500

75 7500

80 7000

¿vuestra predicción?

Uuuh… Buenos, de media hacemos algo así como 75 scrum points por sprint. Supongo que nos podemos comprometer a eso mientras mantengas el Buffer bajo control…

Eso significa no pasar de 7500 Buffer points

“Olores”

Done! Design

Client Approval

J-43745

Est: 20 25

Bck: 3/2/11

Sel: 9/2/11

An: 12/2/11

Dsg: 17/2/11

Tst: 19/2/11

Don: 19/2/11

Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0

Alberto

Secuencia-olor…

Done! Design

¿A qué huele…?

Diagrámas de flujo acumulado

Lead time

Scope Creep

Capacidad

Carga de trabajo (MURI)

Ensachamiento =

Cuello de botella, MURA

Capacidad

Carga de trabajo (MURI)

Conclusiones

Distinguir kanban de Kanban Un sistema Kanban necesita una

cultura Kaizen Equipos auto-organizados Propiedad del sistema Pensamiento sistémico Completar trabajo y reducir el

tiempo es tarea de todos

Conclusiones

El sistema Kanban comienza donde estas y progresa evolutivamente, un cambio cada vez

Una correcta priorización es esencial

Si el sistema opera a máxima capacidad, no tiene sentido aumentar la carga de trabajo – en su lugar, trabaja el sistema

Conclusiones

El foco de un sistema Kanban está en mejorar el tiempo de ciclo, la capacidad y la entrega de valor, no en seguir un plan

La categorización y normalización de la demanda permite no obstante una alta predictibilidad

Si el sistema no fluye, no tiene sentido aumentar los objetos en cola (inventario)

Epílogo

No hay camino…

Conocer el camino, andar el

camino

¡Aprendamos a nadar!

Read this books!

Retrospectiva del curso

angel.medinilla@proyectalis.com

¡¡¡¡ Blog It !!!!

angel.medinilla@proyectalis.com

This presentation is based upon the ideas and work of many people. And while I’ve tried to recognize copyrights and give credit and attribution where possible, I cannot possibly list them all, so if you feel like there’s something that should be added, changed or removed from this presentation, please drop me an e-mail at angel.medinilla@proyectalis.com

Special thanks to Henrik Kniberg, David J. Anderson, Mattias Skarin, Corey Ladas, Mary Poppendieck & David Joyce.

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/

Debate: las estimaciones como MUDA

Estimaciones

Cono de Incertidumbre

(Pista: estimar aquí )

Cono de incertidumbre

Estimación no es ESTO: Probability

Estimation Value

Ni siquiera ESTO: Probability

Estimation Value

Estimación es ESTO: Probability

Estimation Value

Precisión vs. esfuerzo

Suficientemente buena!

Precisión

Esfuerzo estimación

Gedanken: el P.O. perfecto

Burn-down Trabajo

Tiempo

Release Plan

“Olores”

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Trabajo

Tiempo

Flow & WIP

WIP++ WIP--

110928 kanban 4.0

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0PTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS - UAO · 2021. 2. 25. · 1.4.6.3.1 Principales Tipos de Kanban y Funcionamiento del sistema 1.4.6.3.2 Kanban de Transporte 1.4 6.3.3 Kanban de Producción

Trabajo Final Jit Kanban

IMPLEMENTACIÓN DE TARJETAS KANBAN

Seminario Kanban y Scrumban

KANBAN exposicion

Introducción a Kanban

Lote Económico – Kanban – Mrp – Erp

Kaizen, Kanban

Traw weichan kanban

Kanban 2012

Curso capacitacion de kanban

Scrum Kanban o ambos

Personal Kanban Chileagil

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Instituto Tecnológico de Altamira Kanban Introducción al ...s0e730ea9ff0859b2.jimcontent.com/.../name/Kanban-JIT_U3_AD12.pdf · Kanban Tipos de KANBAN y sus usos KANBAN DE PRODUCCIÓN

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