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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
FASE DE DEFINICIÓN
H. Hernández / P. Reyes Noviembre 2007
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CONTENIDO
1. Fase de definición 3ObjetivoEtapas
2. Resumen fase de definición 12PropósitosProject CharterEnfoque al clienteHerramientasMétricasDefinición del problemaSalidas de la fase de definición
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FASE DE DEFINICION
Objetivo
Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de medición), después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este momento podemos definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase ,la primera de la metodología de Seis Sigma, estamos interesados en detectar cual es el problema, definir los CTQ´S (Critico para la calidad) basándonos en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del el proyecto, las metas que pretendemos lograr, el alcance y los ahorros financieros.
Etapas
1. Identificación de clientes internos y externos:
El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuales son los clientes a los cuales el proceso impacta, definimos como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compañía. Por ejemplo el cliente de almacén es producción
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MedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlarDefinirDefinir
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ya que ellos se encargan de proveer las materias primas e insumos para que producción pueda realizar el proceso de transformación.
Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio
2. Determinar los CTQ´S del proyecto:
CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente.
Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos
Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.
Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente podemos saber cual es el grado de satisfacción que este tiene.
Ejemplo de CTQ:
Entregas a tiempo Mantenimiento Durabilidad Confiabilidad Seguridad
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Para determinar los CTQ´S podemos basarnos en lo siguientes puntos:
Metas del negocio Entrevistas Encuestas Quejas Datos de Benchmarking Discusiones ejecutivas Discusiones de trabajo específico Matriz de Causa Efecto QFD Tendencias del mercado futuras
3. Selección del problema:
El problema se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.Seleccionamos el problema en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias.
Criterios para seleccionar el problema
Seguridad Calidad Entrega Costo Nivel de servicio
4. Razón de la Selección
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Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. En este punto explicamos porqué se seleccionó el problema:
Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas , otros.
Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.
Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante la matriz de evaluación (Figura 2-1) y enfocarse en un solo tema.
5. Impacto en el negocio:
En este punto enunciamos como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Debemos conocer cual ha sido la situación en el negocio debido al proceso actual . Qué nos ha ocasionado: Pérdida de clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificar (en porcentajes y en pérdidas de dinero).Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del negocio. Estas últimas son definidas por la dirección.6. Descripción del problema:
Se debe estratificar o preguntar porque? Porque? Porque? hasta definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (el tema
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no deberá ser demasiado amplio). Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.
Figura 1 Matriz de evaluación.
7. Definición de los objetivos del proyecto
Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos ¿qué es lo que vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha específica. Ej: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.
En la tabla 1 encontramos puntos a considerar para definir los objetivos de manera precisa.
8. Alcance del proyecto:Sirve para delimitar el proceso. (alcance del proyecto de Calidad).Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
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Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso. Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso.
Tabla1 Definición de los objetivos del proyecto.
Ejemplo:
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(%)VENTAS
6
OBJ . PRIMARIO
5 4 3 2 1 0
OBJ . SECUNDARIO
OBJ ETIVO FINALPERIODO DE TIEMPO
0%
6 5
CONDICION ACTUAL
4 3 2 1
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Figura 2 Ejemplo objetivos del proyecto.
Los proyectos de los Green Belt son relacionados a sus actividades diarias- a nivel transaccional y operativo, para que estén bien enfocados y con un alcance corto. Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre diferentes Green Belts. Por ejemplo en una empresa de desarrollo de software se piensa optimizar el proceso de selección de personal, este proceso comienza desde que surge un requerimiento por parte del cliente, el líder de proyecto hace la petición del personal en base a las habilidades requeridas a recursos humanos, este a su vez hace todo el proceso de reclutamiento y proporciona el recurso al líder, en este punto termina el proceso. Realizar un proyecto con todas estas etapas es demasiado complejo por lo cual se decide particionarlo en tres etapas:
a) Requerimiento del personal por parte del cliente al gerente de cuenta.
b) Requerimiento del personal a recursos humanos.c) Proceso de reclutamiento y asignación del personal.
9. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el proyecto de Calidad. Cuales son las fuentes o actividades de donde se van a estimar los ahorros.
Ej. Reducción de costos al automatizar un proceso, reducción del tiempo –horas-hombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables y asignados a un proyecto), reubicar el Headcount, incrementar las ventas en un 20% al diseñar una estrategia de canales de distribución, etc.Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se hará una inversión.
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10. Metas cualitativas Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos.
11. Mapa del proceso: Realizaremos un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes.
Figura 2 Mapa de proceso. “high level”
12. Selección del equipo de trabajo.- Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están
involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.- Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el
desarrollo del proyecto.- Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion
del proceso así como un Black belt
Recomendaciones:- Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que
persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.- Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus
habilidades y potencial. - Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se
cumpla.
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PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTE
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- Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma oportuna.
- La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información requerido para la toma de decisiones.
- Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes de mejora.
- Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor desempeño. Es importante identificar en que casos se debe seguir la
metodología Seis Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados más rápidos o para solución de problemas crónicos como la de círculos de calidad. En realidad aunque se quisieran proponer soluciones a un problema después de estratificarlo, sería imposible llevarlo a cabo.
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RESUMEN FASE DE DEFINICIÓN A. Voz del clienteB. Project Charter o Contrato del proyectoC. Seguimiento del proyecto Propósitos
Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la
perspectiva del cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable
(Team Charter) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto
A. Voz del cliente1. Identificación de clientes2. Retroalimentación del cliente3. Requerimientos del cliente
Enfoque al cliente Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del
cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
o La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.
o Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.
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Escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones,
reclamaciones) Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,
encuestas
Colección de datos del cliente: Convertir datos colectados en necesidades del cliente Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o
características críticas para la calidad Obtener especificaciones de las características críticas para la
calidad Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama
de Afinidad como apoyo
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IV.A.1 Identificación del cliente: Un cliente en términos simples, es el receptor de un producto o
servicio. Identificación del cliente: el cliente principal del proceso es el más
impactado por el proceso Información de los clientes: no colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos
¿Quienes son los clientes? Clientes satisfechos actuales Clientes insatisfechos actuales Clientes perdidos Clientes de competidores Clientes prospectos
Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
¿Quiénes son los clientes? ¿Qué productos o servicios le proporcionamos? ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el
nivel de importancia?o Cumplimientoo Exactitudo Tiempo de ciclo o de respuestao Trato
¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso
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Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes más importantes Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo compra
Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado
(siguiente operación) La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la
satisfacción al cliente puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones,
cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes
Es necesario entrenar continuamente a los empleados
Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes
intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.
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Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho
del producto El proveedor no comparte información propietaria con el cliente
Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a
través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información
Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de necesidades y
requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos,
conservadores, líderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la
necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca
Los beneficios de la segmentación son:
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Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para
cada mercado
Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad
del servicio y no del producto
Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe: Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento
adecuado; dirección de servicio Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no
orientados a los clientes Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios
para mejorar el servicio
Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales
por lo que retenerlos es muy importante El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:
o Adquisición (alto costo)o Retención (25% del costo de adquirirlo)
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o Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su insatisfacción)
o Pérdida (el cliente se va)o Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)
Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa
Retención de clientesTécnicas para conocer mejor al cliente:
No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren
quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de clientes Aprovechar los resultados de la investigación
La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vidaLealtad de clientes
El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante su tiempo de vida:
Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución,
confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios
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IV.A.2 Retroalimentación del cliente Enfoque al cliente Enfoque al cliente Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del
cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs: La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta
la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de
productividad.
Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio,
garantías, devoluciones, reclamaciones) Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de
enfoque, encuestas
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
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Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad
Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad
Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
Métodos de colección Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o
potenciales Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigación de mercados Programas de compradores
Colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales:
Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad La información recolectada permite identificar los requerimientos
de clientes y sus tendencias futuras
Experiencia como cliente
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Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa
¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia? Positivos Los positivos son los requerimientos Negativos
¿Qué hace un buen servicio de café? Perspectiva del Proveedor Hotel Buen café caliente Vajilla limpia Display atractivo Bocadillos extras ¿Por qué difieren?
Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen café caliente Fila rápida para rellenar tasa
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Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa
¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
Positivos
Los positivos son los requerimientos Negativos
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Cerca de sanitarios Cerca de teléfonos Espacio para platicar
Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente Identificar el resultado del proceso Identificar los productos y servicios como están establecidos
actualmente Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad,
características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).
Definición de los CTQs: son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente
Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos
Escuchar su voz de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia
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Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las características Importantes para el cliente
Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes
(un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del
producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del
paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el
coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
Expectativas del cliente (Albrecht)
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Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente
entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.
De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte) Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche
nuevo) Necesidades culturales: estatus del producto (BMW) Necesidades no intencionales: otro uso del producto no
intencionado (BMW para cargar blocks)
Necesidades respecto al uso del producto Conveniencia: productos con alta tecnología Necesidades de seguridad: productos protectores de sol Productos de uso sencillo: nuevos productos Comunicaciones: necesidad de estar informados Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas
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Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años
más (periódicos)
Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de valor?
Se puede hacer una tabla comparativa para evaluaciónColección de datos del clienteCliente a Nivel de negocios
Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica trimestral y anual
Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto (externos) y los que
administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal
Colección de datos del clienteCliente a Nivel de procesos
Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores
Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas
Jack Welch de GE recomendaba evaluar:
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Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar
Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y
algunos de los factores siguientes: Situación de la empresa Esfuerzos de calidad Situación de los procesos Reacciones a políticas Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa
Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por
medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la comp) Número 800 o buzones de sugerencias
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Métodos deInvestigación
con cliente
Puestos deatención
Investiga-ciones
Quejas
Reportes deServicio al
ClienteReportes de
Ventas
Fuen
tes
de in
form
ació
n de
l clie
nte
ClavesFuerte
Media
Entrevistas
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
InformaciónExistente enLa empresaExpertos enla industria
DatosSecundarios
Tipo de datosCualitativa Cuantitativa
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Colección de datos del clienteEncuestas con clientesObjetivos:
Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño
Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes
Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder
Fallas en los cuestionariosTener cuidado con:
Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas)
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Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas
Instrumentos para colectar datos Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas
Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.
Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min. Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena
retroalimentación
Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.
Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de
atención y servicio
Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso de la escala
de Likert (0-5 o 0-10) Gráficas de línea Cartas de control Diagrama matricial Gráfica de Pareto
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Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto se usa para: Analizar un problema desde una nueva perspectiva Enfocar la atención en problemas de orden prioritario Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo Proporcionar una base para la construcción de una línea
acumulada También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10
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Diagrama de Pareto- Ejemplo
Modelo KanoEl profesor Noriaki Kano de la universidad de Tokio Rika y sus colegas, desarrollaron una serie de ideas por medio de este modelo:
1. Las ideas invisibles de calidad se pueden hacer visiblesA veces el cliente tiene ideas confusas en relación con la calidad, pero conforme el cliente las aclara, surgen muchos requerimientos, que se pueden clasificar en varios grupos como sigue:
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2. Para algunos requerimientos de clientes, la satisfacción del cliente es proporcional a que tan funcional es el producto
En este caso la línea a 45º representa esta situación, denominada “requerimientos unidimensionales del cliente” o “satisfactores”. Por ejemplo, con el rendimiento de gasolina por milla se observa este comportamiento.
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3. Otros elementos son “obligatorios”(Must be) y “deseados” (Attractive)En los elementos obligatorios indica los aspectos donde el cliente está más insatisfecho cuando el producto en menos funcional, pero nunca se incrementa su satisfacción no importa cuanto se incremente la funcionalidad del producto. Es el caso de los frenos, si no son funcionales crean insatisfacción, pero una ve que funcionan bien, no elevan el nivel de satisfacción del cliente, el cliente asume que deben funcionar bien.
Los elementos deseados implican que el cliente está más satisfecho cuando el producto es más funcional, peo no está insatisfecho cuando el producto no es funcional, por ejemplo, es el caso de que la antena no baje cuando se apaga el coche, no crea insatisfacción, sin embargo el cliente estará más satisfecho si el coche tiene este accesorio.
El eje horizontal del diagrama de Kano representa la línea de indiferencia donde el cliente no está satisfecho ni insatisfecho, si existe o no el accesorio.
4. Los requerimientos del cliente se pueden clasificar por medio de un cuestionarioEn el cuestionario, cada pregunta tiene dos partes: ¿qué piensa si este accesorio SI está presente en el producto? Y ¿qué piensa si este accesorio NO está presente en el producto?, en cada caso el cliente tiene cinco opciones.
Con base en la respuesta a las dos partes de la pregunta, la característica o accesorio del producto (como rendimiento de gasolina) puede calsificarse en alguna de las siguientes seis categorías:
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Forma funcional del cuestionario
¿Cómo se sentiría si el rendimiento de gasolina fuera bueno?
1. Me gusta de esta manera2. Debe ser de esta manera3. Me da igual4. Puedo vivir con esto de esta manera5. Me disgusta de esta manera
Forma no funcional del cuestionario
¿Cómo se sentiría si el rendimiento de gasolina fuera pobre?
1. Me gusta de esta manera2. Debe ser de esta manera3. Me da igual4. Puedo vivir con esto de esta manera5. Me disgusta de esta manera
Los pasos para el desarrollo del cuestionario son los siguientes:1. Desarrollo del cuestionario 2. Probar el cuestionario y probar si es necesario3. Administrar el cuestionario a los clientes4. Procesar los resultados5. Analizar los resultados
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Otra forma de hacerlo en tabulando las respuestas mças frecuentes:
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Se puede apoyar con un cuestionario de evaluaciçon de importancia de los requerimientos del cliente:
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El modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes: Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”) Si no existen, el cliente estará insatisfecho Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se
le de es mejor Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del cliente
Modelo de KanoComprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo
Deleitadores Satisfactores Insatisfactores
Ejemplo del Diagrama de Kano
Modelo Kano
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Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
Uni-dimensional :Cantidad deproducto
El producto inocuo
FuncionalidadNo funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
FuncionalidadNo funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Atractiva :Producto nutritivo
Indiferente :Con “estampas”
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de medición,
provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal
Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad:o Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio,
respuesta, apariencia y reputación Hill sugiere mediciones de:
o Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta
Métricas Las métricas secundarias numéricas se derivan de las métricas
primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios
Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema
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37541828Totales61212C1312415B1732121ATotalEDCBACiente
defecto
deTipo
37541828Totales61212C1312415B1732121ATotalEDCBACiente
defecto
deTipo
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades
del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de
características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango
para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las
respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia)
para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual
IIA.3 Requerimientos del cliente
Métricas clave para la satisfacción del clienteÁrbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
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1 2 3 4 5
deci
sión
de
com
pra
1
2
3
4
5
Mapa conceptual con 9conceptos evaluados
1
2
3
4
56
7
8
9
Satisfacción
Impo
rtanc
ia
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonald’s) Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente
(rapidez de servicio, precio y buen gusto) Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
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BuenoSazónPrecioEconomíaRapidezTiempo de entrega
BuenoSazónPrecioEconomíaRapidezTiempo de entregaPreparación de
Comida rápida
ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's
ENTREGA
PRECIO
SAZÓN
RAPIDEZ
BARATO
BUENO
ORDEN DECOMIDA
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Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones,
participan varias áreas en el equipo El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao
con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz
Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años
Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses) El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones
entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran: o orientación al cliente, o reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, o usa métodos de ingeniería concurrente, o reduce los cambios en manufactura, o incrementa la comunicación entre áreas y o establece prioridades en los requerimientos.
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad es que, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida
La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.
Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados
Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso
La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)
La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”
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Interrelaciones decaracterísticas de
diseño
MATRIZ DERELACIONES
La casa de la calidad básica
Necesidadesde los
clientes
Comparaciónde prioridadesde los clientes
Como cumplir losrequerimientos del
Cliente (característicasde diseño)
Valores metade acuerdo a
Benchmarking
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente
Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).
Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico
De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue (Hauser 1988):
Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del cliente, COMO’s = Características de ingeniería)
Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)
La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)
La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)
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Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del c
lient
e Relacionesentre las necesidades
del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del c
lient
e Relacionesentre las necesidades
del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
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Matriz de Causa y Efecto
Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs:
Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs
Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso
La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número
de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda correspondiente
Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
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80
Ejemplo - Pareto de operaciones claveLista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
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Req
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Req
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Req
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Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
81
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Rating of Importance to Customer
9 9 7 10 10 9 3 2 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Process Inputs Gel
Tim
e
Visc
osity
Cle
anlin
ess
Col
or
Hom
ogen
eity
Con
sist
ency
Dig
ets
Tim
e
Tem
pera
ture
Solid
s
Total
1 Scales Accuracy
9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
2Preheating DICY TK
1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
3 DMF Load Accuracy
3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
4DMF Cleanliness
1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
5DMF Raw Materials
1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
6DICY Load Accuracy
9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
7DICY Envir. Factors
8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
8 DICY Raw Materials
8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
9DICY Mixer Speecd
1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Matriz de C-E
AMEF
Process or Product Name:
Prepared by:
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects
SEV Potential Causes
OCC Current Controls
DET
RPN
Spin Draw Process
Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2
Dirty Spinneret8
Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144
5Filament motion
2Visual Sight-glass
8 80
8Polymer defects
2Fuzzball Light
9 144
0
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Capacidad
Customer Requirement (Output Variable)
Measurement Technique
%R&R or P/T Ratio
Upper Spec Limit
TargetLower Spec Limit
Cp Cpk Sample Size Date Actions
Gel TimeViscosityCleanlinessColorHomogeneityConsistencyDigets TimeTemperatureSolids
Key Process Output VariableCapability Status Sheet
Las salidas claves se anotan y evalúan.
Plan de ControlProduct: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):
Process Process Step Input OutputProcess
Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date Measurement Technique
%R&R P/T
Sample Size
Sample Frequency
Control Method Reaction Plan
DICY Turn Steam on Scales Accuracy
DMF Load DMF DMF Load Accuracy
DMF Load DMF DMF Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir. Factors
DICY Load DICY DICY Load Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw Materials
DICY Load DICY DICY Mixer Speecd
DMF Load DMF DMF Raw Materials
DICY Turn Steam on Preheating DICY TK
Operational ExcellenceControl Plan
Las entradas claves se evalúan
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IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definición del problemaII.B.1 Establecimiento del problemaAlcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter)Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:
Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o
propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador
Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la
organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas
Contrato del proyectoVentajas de contar con un contrato de proyecto:
Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
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Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender
problemas
Elementos del Plan del proyectoUn proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
Las etapas de la gestión de proyectos son: Planeación – decidir que hacer Programación – decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
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Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en
una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación
Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos
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Revisión del enfoque del proyecto ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
Project Charter - Enunciado del problema Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como
sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de
un nuevo producto en una planta”
Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
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Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados
El contrato del proyecto (Project Cahrter) debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
Caso del negocio: es un resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera
Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente
Contrato del proyecto - Enunciado del problema
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Descripción general del problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos Nombre, Rol Otros participantes
Costos y beneficios Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC Impacto financiero
Beneficios estimados Costos estimados
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Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de
un nuevo producto en una planta”
Establecimiento de las metas Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas
o su mejora en 50%
Roles de los miembros de los equiposLos miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo.
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma: Líder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts) Asesor (Master Black Belt) Patrocinador (Champion, Sponsor)
Definición del Contrato de proyecto Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se
espera de ellos
El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo
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Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del
proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al
proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control
Recursos requeridos: Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de máquinas; teléfono Equipo de cómputo Energéticos, etc.
Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la
resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) Gerencia, Empleados, Clientes
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Análisis económico del proyectoEl problema del análisis económico de proyectos
El valor del dinero en el tiempo Comparación de alternativas Método del valor presente neto Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago Efecto de los impuestos y la depreciación
La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad
La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente
¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?
El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos
El valor del dinero en el tiempoMuchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte
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Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo
descontado, considerando el costo del dinero Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus
costos vs interés en bancos
Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo
Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivoComparación de alternativasPasos:
Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa
El valor presente en el tiempo
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Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés
7,022
7,522
21,120
7,0227,022
Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia dehoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
Gasto
Beneficios
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Método del valor presente neto CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
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)*(
)1(
,,
0
fifrrVPInversiónVPN
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CFVP
e
tCtBt
n
tt
t
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Ejemplos Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada
es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Método de la tasa interna de rendimiento (TIR) La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor
Presente Neto es igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se
descarta automáticamente El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se
justifica solo si la segunda tiene otras ventajasMétodo del periodo de pago
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Inversión -15,000
BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48
VPN $33,749.48
TIR 24%
VPInversiónVPNSiVPInversiónVPN
0
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Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
Ejemplo de Periodo de Pago
Efectos de los impuestos y la depreciación Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan
los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados
La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos
La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
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anualIngresInversiónPP
.
32.7%23.4%TIR1,484$487NPV
2.52Periodo de pago, años
8001,000Beneficios anuales6 años3 añosVida útil$2,000$2,000Inversión
P2P1Proyectos
32.7%23.4%TIR1,484$487NPV
2.52Periodo de pago, años
8001,000Beneficios anuales6 años3 añosVida útil$2,000$2,000Inversión
P2P1Proyectos
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Efectos de los impuestos y la depreciación Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y
produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable
Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe
definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda
el equipo
Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs
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Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Y = ƒ(X1, X2)
Y = ƒ(X1)
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Ejemplo de definición del problema
La gente no está lo suficientemente sana Curar la enfermedad Curar el cáncer Curar el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son importantes
desde el punto de vista del cliente
IV.B.2 Alcance del proyecto
Diagrama de Pareto- Ejemplo
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Calidad del Producto
Precio
Calidad delServicio
Confiabilidad PrestigioDurabilidad ServicioUso/características Recuperación de fallas
Conveniencia Trato e interacciónConfiabilidad TangibilidadVelocidad Recuperación de fallas
Precio original bajo Costos totalesRelación de valor Planes comprador frecuenteRebajas/ventas Impuestos, garantía
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a
la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el
producto? Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o
servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final
del proceso?
Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores
clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos
preliminares de los clientes Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados
en la verificación del proyecto
Diagrama SIPOC – Ejemplo
IV.B.3 Metas y objetivos del Proyecto Métricas de referencia
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CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
OutputsSalidas
ProductosServicios
ProcessProcesos
Actividades de transformación
InputsEntradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
OutputsSalidas
ProductosServicios
ProcessProcesos
Actividades de transformación
InputsEntradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios Métricas de Seis Sigma No Conformidades FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño
estándar. DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el
estándar. ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.
Naturaleza de las oportunidades Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características
Críticas para la Satisfacción (CTS), Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la
Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.
Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control
Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades producidas (1 Defecto / Unidad). Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea. Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT)Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasoscon 0 defectos
Si informa sobre la complejidad del proceso en donde
YRT = Y 1 x Y2 x.......x YnoYRT = e -DPU
donde:
DPU = defectos por unidadn = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n”
Rendimiento al final (YFT)
Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos
*No informa sobre la complejidad del proceso
*YFT = s/u
en dondes = unidades aceptadas
u = unidades probadas
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard(YRT)
Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad)
Rendimiento antes de la inspección o la prueba
Incluye retrabajo y desperdicio
Siempre YFT
Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado.
Rendimiento al final (YFT)
Rendimiento al final del proceso
Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba
Excluye el retrabajo y el desperdicio
Siempre YRT
Sólo observa la calidad del producto terminado
Extendiendo el concepto
0.96 X 0.99 = 0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un
rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento estándar de la producción es igual a:
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
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Rendimiento de la capacidad estandardRecibo de partes del proveedor
45,000 Unidades
desperdiciadas
51,876 Unidades
desperdiciadasCorrecto la
primera vez
Después de la inspección de recepción
De las operaciones de Maquinado
En los puestosde prueba -
1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades
28,650 Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de rendimiento
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
1,000,000 unidades
Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área
de oportunidad de mejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403Relaciones de sigmasLa probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
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TYE65%
TYD87%
TYC92%
TYB86%
TYA90%
EDCBA
TYE65%
TYD87%
TYC92%
TYB86%
TYA90%
EDCBA
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
Rendimiento promedio normalizado Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?
(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades)
Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio” de nivel sigma.
YNA = (YRT)1 / #Pasos
En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
YNA = (YRT)1 / #Pasos
YRT = 95% y #Pasos = 2
YNA = (0.95)1/ 2 = 0.97467
Rendimiento promedio normalizado
Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602 Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel
Zbench = 1.95
0.97467
1 - 0. 97467
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”
Fórmulas aplicables
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / UnidadTOP (Total Oportunidades) = Unidades * OportunidadesDPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOPP(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson)
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
(Se recomienda la distribución binomial para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).
Capacidad en sigmas transaccional¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
IV.C Planeación y seguimiento de proyectos Herramientas de planeaciónDespués de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM
La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben
haber sido terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un
actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para
permitir la determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la
red, estimados como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La
ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano
Ventajas del PERT (Program evaluation review technique): Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas
establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar
decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red
PERT (Program evaluation review technique) Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades,
también se llama nodo Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la
duración de la actividad
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
El tiempo estimado entre eventos es:
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46
. . ....
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventost tiempo normalt tiempo optimistat tiempo pesimista
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
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3
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CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12) [8,12]
E(12,20)A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)
[20,23]
G(10,14) [16,20]
B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]
I(5,10)[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
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CPM (Critical Path Method)Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de
recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica
Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida
Ejemplo de CPM
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A.4 M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4H.1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo deCPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Ejemplo de CPM
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8001,00020056E
10070050013D
1,50015,00012,00068C
2001,2001,00034B
1,0003,0002,00034A
Costo/recorte/ semana
CostoCorto
CostoNormal
T. Corto
T. Normal
Tarea
8001,00020056E
10070050013D
1,50015,00012,00068C
2001,2001,00034B
1,0003,0002,00034A
Costo/recorte/ semana
CostoCorto
CostoNormal
T. Corto
T. Normal
TareaC
osto
($)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra
horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
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1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Fase de Definición Prog.
RealFase de Medición Prog.
RealFase de Análisis Prog.
RealFase de Mejora Prog.
RealFase de Control Prog.
Real
Etapa del DMAIC
2005Abril Mayo J unio J ulio
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar,
usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de actividades
retardadas, detalles de la actividad Programa de trabajo
Programa con 5Ws – 1H
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Documentación de proyectos El documento inicial es el contrato del proyecto para lograr un
objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación
Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa: La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio generado
Documentación del proceso – Entradas y salidasDiagrama de causa efecto – espina de pescado
Divide los problemas en partes más pequeñas Muestra las causas potenciales de manera gráfica También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 M’s. Muestra como interactúan las diversas causas Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas
Diagrama de causa efecto – espina de pescadoo Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres partes:o Tormenta de ideaso Prioritizaro Desarrollo de un plan de accióno Diagrama de Ishikawao Anotar el problema en el cuadro de la derechao Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas
asignándolas a las ramas correspondientes a: o Medio ambiente o Mediciones
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
o Materia Prima o Maquinaria o Personal y o Métodos o oo Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio
Lluvia de ideas o Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solución no es obvia. o Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar
adecuadoo El problema a analizar debe estar siempre visibleo Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran
número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlaso Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Diagrama de Ishikawa
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Medioambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
Paso 1Declaración del
Efecto
Paso 3Preguntar,
¿por qué?, ¿por qué?¿por qué?
Paso 2Añadir las ramas
principales
Personas Máquinas
CAUSAS
EFECTO
METODOS MATERIALES
Personas Máquinas
CAUSAS
EFECTO
METODOS MATERIALES
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Sigue 2 reglas sencillas: Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?
Insiste en cada idea hasta que todas las causas estén en la lista.
Regla 2: Asegurar que la declaración que se hagas sea una causa, ¡no una solución!
Monitoreo del proyectoEl plan de monitoreo del proyecto debe atender:
Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado
Evaluación del proyectoEl éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?
Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos
Métodos de gestión de proyectosVentajas del método manual :
Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación
Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el impacto de
opciones alternas Puede presentar la información de diferentes maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla desde
diferentes localizaciones geográficas
ReportesReporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de beneficios
y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje
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Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad
Negociación del contrato El contrato del proyecto puede ser generado por la dirección al
equipo para su revisión y negociación en: Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales (ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se mueve
Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto
Análisis de riesgos en proyectos Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales
Riesgos asegurables: Daños a la propiedad Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones Responsabilidad legal Personal
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los compara y
puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo
También se decide en base a sentimientos de éxito
Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo como en
presupuesto Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros
procesos similares, para ahorrar tiempo
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. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo
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Razones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso
y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar
el trabajo
Elementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se
presentaron durante el desarrollo. Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del
equipo Complemento de la documentación del proyecto Compartir los resultados y experiencias con otros Celebrar los esfuerzos del equipo
Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos
presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente
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